Quanto dinheiro um gerente de produto do Facebook faz, incluindo estoque - e por que eles ainda não se sentem ricos.
Por volta das 4 da manhã da manhã antes do IPO em 2012, quando toda a empresa ficou em um 'hack-a-thon'. mas a maioria das pessoas andava por aí e bebia. Antonio Garcia Martinez.
Antonio Garcia Martinez entrou para o Facebook como gerente de produtos antes de seu IPO em 2011. Ele foi contratado para trabalhar em produtos publicitários do Facebook e, por fim, criou a troca de anúncios FBX condenada.
Garcia Martinez deixou a empresa em 2013 e depois escreveu o livro "Chaos Monkeys", uma descrição de como é trabalhar ao lado de Mark Zuckerberg no Facebook em Menlo Park, Califórnia. "Chaos Monkeys" é provavelmente a melhor e mais detalhada descrição de como é trabalhar na gigantesca rede de mídia social do ponto de vista dos funcionários comuns.
O livro revela que muitos deles são muito bem recompensados. Isso não é surpreendente, já que a competição por trabalhadores de tecnologia no norte da Califórnia é intensa. Mas Garcia Martinez foi um passo além disso. Ele detalhou exatamente o que foi pago, em salário, ações, opções e bônus. Embora os salários no Facebook não sejam um segredo, é incomum ver um funcionário do Facebook descrever sua remuneração com tantos detalhes.
Acontece que, mesmo quando lhe é oferecido um pacote no valor de quase US $ 1 milhão, você ainda não se sente rico, Garcia Martinez escreve:
A oferta original do Facebook era de 75.000 ações, com direito a mais de quatro anos, além de um salário de US $ 175.000. Eu tinha conseguido arrecadar o equivalente a 5.000 ações antecipadamente em dinheiro para pagar os cartões de crédito, um carro novo (com a placa ADGROK, é claro) e o veleiro em que eu estava vivendo - cerca de US $ 200.000 em dinheiro todos juntos. . Isso deixou 70.000 compartilhamentos. Assumindo o desempenho nominal, tanto de mim quanto da empresa (nossos bônus eram um produto de avaliações de desempenho individuais e um multiplicador de toda a empresa, mais ou menos arbitrariamente escolhido por Zuck), eu ganharia um bônus em dinheiro na faixa de 7 a 15 por cento.
Garcia Martinez disse que seu trabalho funcionou assim, no dia do IPO:
US $ 38 por ação - (70.000 ações · 4 anos + 3.000 bônus anuais) + (US $ 175.000 de salário + US $ 17.500 de bônus anual) = US $ 971.500 por ano [cerca de £ 800.000].
Mas então . impostos! E os preços dos imóveis do Vale do Silício!
Depois que o IRS tomou seu pedaço Garcia Martinez foi deixado com cerca de US $ 550.000. Os apartamentos na área de São Francisco custam US $ 1 milhão e chegam a US $ 3 milhões para uma casa agradável, porém modesta. Então, mesmo quando você é quase milionário em SF no papel, suas circunstâncias reais ainda podem parecer decididamente de classe média, diz Garcia Martinez.
E, se ele tivesse mantido qualquer uma dessas ações, Garcia Martinez estaria ainda melhor agora. Enquanto FB mergulhou na adolescência após o IPO, agora está sendo negociado a US $ 131.
Muitos funcionários do Facebook se juntaram à empresa muito antes do que ele e saíram dos multimilionários da IPO. Isso apareceu mais tarde, Garcia Martinez diz, na forma de "um certo ar de deboche" dentro da empresa, como as pessoas se esbanjavam em carros de luxo:
Eu não percebi tudo isso, sentado lá no primeiro dia em que a empresa era pública, olhando para o preço das ações, mas eu logo o faria. Eu não veria apenas minhas fortunas mudarem (mesmo que não de uma maneira totalmente "fodida") muito rapidamente; aqueles de todos ao redor também mudariam. Das noites um pouquinho ridículas (lembro-me de um jantar de bife duplo e contas de restaurante de quatro dígitos em algum lugar), ao rápido acúmulo de Porsches, Corvettes e até mesmo da estranha Ferrari no estacionamento, as coisas presumiam um certo deboche ar no Facebook, apesar de todo o clamor corporativo de disciplina austera. Isso foi tudo no futuro. Naquele momento, parecia que eu finalmente iria viver em algo acima do nível de subsistência e ter mais do que amendoim no banco.
Garcia Martinez agora vive em um barco no estado de Washington.
Compensação de Ações.
O que é 'Compensação de ações'
A remuneração de ações é uma forma de as corporações usarem opções de ações para recompensar os funcionários. Os funcionários com opções de ações precisam saber se suas ações estão adquiridas e se manterão o valor total, mesmo que não estejam mais empregadas nessa empresa. Como as conseqüências tributárias dependem do valor justo de mercado das ações, se as ações estiverem sujeitas à retenção de impostos, o imposto deve ser pago em dinheiro, mesmo que o empregado tenha sido pago por compensação de capital.
Compensação Patrimonial.
Benefício adquirido.
Vestir Graduado.
Cliff Vesting.
QUEBRANDO PARA BAIXO 'Compensação de Ações'
Quando adquiridas, as empresas permitem que os funcionários comprem um número predeterminado de ações a um preço definido.
As empresas podem investir em uma data específica ou em um cronograma mensal, trimestral ou anual. O tempo pode ser definido de acordo com as metas de desempenho individuais ou da empresa que estão sendo atendidas, ou com os critérios de tempo e desempenho. Os períodos de carência costumam ser de três a quatro anos, normalmente iniciados após o primeiro aniversário da data em que um funcionário se tornou elegível para compensação de ações. Depois de investido, o empregado pode exercer sua opção de compra de ações a qualquer momento antes da data de expiração.
Por exemplo, um funcionário tem o direito de comprar 2.000 ações a US $ 20 por ação. As opções cobrem 30% ao ano em três anos e têm prazo de 5 anos. O funcionário paga US $ 20 por ação ao comprar as ações, independentemente do preço das ações, no período de cinco anos.
Opções de ações.
Os direitos de valorização de ações (SARs) permitem que o valor de um número predeterminado de ações seja pago em dinheiro ou ações. As ações fantasmas pagam um bônus em dinheiro em uma data posterior, igual ao valor de um determinado número de ações. Os planos de compra de ações dos funcionários (ESPPs) permitem que os funcionários comprem ações da empresa com desconto. As unidades de estoque restrito e de estoque restrito (RSUs) permitem que os funcionários recebam ações por meio de compra ou doação depois de trabalharem um determinado número de anos e atingirem as metas de desempenho.
Exercício de opções de ações.
As opções de compra de ações podem ser exercidas mediante pagamento em dinheiro, permuta de ações já possuídas, trabalho com um corretor da bolsa em uma venda no mesmo dia ou execução de uma transação de venda a capa. No entanto, uma empresa normalmente permite apenas um ou dois desses métodos. Por exemplo, empresas privadas normalmente restringem a venda de ações adquiridas até que a empresa vá a público ou seja vendida. Além disso, as empresas privadas não oferecem venda direta ou vendas no mesmo dia.
Um guia para remuneração de CEO.
É difícil ler as notícias de negócios sem encontrar relatórios sobre os salários, bônus e pacotes de opções de ações concedidos a executivos-chefes de empresas de capital aberto. Dar sentido aos números para avaliar como as empresas estão pagando seus altos escalões nem sempre é fácil. Os investidores devem garantir que a remuneração dos executivos esteja trabalhando a seu favor.
Aqui estão algumas diretrizes para verificar o programa de remuneração de uma empresa.
Risco e recompensa.
Os conselhos de administração, pelo menos em princípio, tentam usar os contratos de remuneração para alinhar as ações dos executivos com o sucesso da empresa. A ideia é que o desempenho do CEO ofereça valor à organização. "Pagar pelo desempenho" é o mantra que a maioria das empresas usa quando tenta explicar seus planos de remuneração.
Embora todos possam apoiar a ideia de pagar pelo desempenho, isso implica que os CEOs assumem riscos. A fortuna dos CEOs deve subir e cair com as fortunas das empresas. Quando você estiver olhando para o programa de remuneração de uma empresa, verifique o quanto os executivos da estaca têm na entrega de mercadorias para os investidores. Vamos dar uma olhada em como as diferentes formas de remuneração colocam em risco a recompensa de um CEO se o desempenho for ruim. (Veja também: Avaliando a compensação executiva.)
Salários em dinheiro / base.
Atualmente, os CEOs recebem salários-base bem acima de US $ 1 milhão. Em outras palavras, o CEO recebe uma ótima recompensa quando a empresa se sai bem. Mas eles ainda recebem a recompensa quando a empresa faz mal. Sozinhos, os grandes salários-base oferecem pouco incentivo para os executivos trabalharem mais e tomarem decisões inteligentes.
Tenha cuidado com os bônus. Em muitos casos, um bônus anual nada mais é do que um salário-base disfarçado. Um CEO com um salário de US $ 1 milhão também pode receber um bônus de US $ 700.000. Se qualquer um desses bônus, digamos US $ 500.000, não variar com o desempenho, o salário do CEO será de US $ 1,5 milhão.
Bônus que variam de acordo com o desempenho são outro assunto. Os CEOs que sabem que serão recompensados pelo desempenho tendem a se apresentar em um nível mais alto, porque têm um incentivo para trabalhar duro.
O desempenho pode ser medido por qualquer número de coisas, como lucro ou crescimento da receita, retorno sobre o patrimônio ou valorização da ação. Mas usar medidas simples para determinar o pagamento adequado pelo desempenho pode ser complicado. Métricas financeiras e ganhos anuais nos preços das ações nem sempre são uma medida justa de quão bem um executivo está fazendo seu trabalho.
Os executivos podem ser injustamente penalizados por eventos pontuais e escolhas difíceis que podem prejudicar o desempenho a curto prazo ou causar reações negativas do mercado. Cabe ao conselho de administração criar um conjunto equilibrado de medidas para julgar a eficácia do CEO. (Veja também: Avaliando a administração de uma empresa.)
Opções de ações.
As empresas anunciam opções de ações como uma forma de vincular os interesses financeiros dos executivos aos interesses dos acionistas.
Mas as opções também podem ter falhas como compensação. De fato, com opções, o risco pode ficar muito distorcido. Quando as ações sobem em valor, os executivos podem ganhar uma fortuna com as opções. Mas quando eles caem, os investidores perdem, enquanto os executivos não estão em situação pior. De fato, algumas empresas permitem que os executivos substituam as ações antigas por ações novas e de preço mais baixo, quando as ações da empresa caem em valor.
Pior ainda, o incentivo para manter o preço da ação ascendente para que as opções permaneçam no dinheiro encoraja os executivos a focar exclusivamente no próximo trimestre e ignorar os interesses de longo prazo dos acionistas. As opções podem até levar os gerentes a manipular os números para garantir que as metas de curto prazo sejam atendidas. Isso dificilmente reforça o vínculo entre os CEOs e os acionistas.
Propriedade de ações.
Estudos acadêmicos dizem que a posse comum de ações é o driver de desempenho mais importante. Os CEOs podem realmente ter seus interesses vinculados aos acionistas quando eles possuem ações, não opções. Idealmente, isso envolve dar bônus aos executivos sob a condição de que eles usem o dinheiro para comprar ações. Vamos enfrentá-lo: os principais executivos agem mais como proprietários quando têm uma participação no negócio. (Veja também: Tutorial Básico de Stocks.)
Encontrando os números.
Você pode encontrar informações sobre o programa de remuneração de uma empresa em seus registros normativos. O formulário DEF 14A, arquivado na Securities and Exchange Commission (SEC), fornece tabelas de resumo de remuneração para o CEO de uma empresa e outros executivos mais bem pagos.
Ao avaliar o salário-base e o bônus anual, os investidores gostam de ver as empresas concederem uma parcela maior de remuneração como bônus, em vez de salário-base. O DEF 14A deve oferecer uma explicação de como o bônus é determinado e qual a forma da recompensa, se em dinheiro, opções ou ações.
Informações sobre as opções de opções de ações do CEO também podem ser encontradas nas tabelas de resumo. O formulário divulga a frequência das outorgas de opções de ações e o montante de prêmios recebidos pelos executivos no ano. Também divulga o novo preço das opções de ações.
A declaração de procuração é onde você pode localizar números sobre a propriedade efetiva dos executivos na empresa. Mas não ignore as notas de rodapé que acompanham a tabela. Lá você descobrirá quantas dessas ações o executivo realmente possui e quantas são opções não exercidas.
Mais uma vez, fique tranquilo quando você achar que os executivos têm muita propriedade de ações.
Conclusão.
Avaliar a remuneração do CEO é uma arte. Interpretar os números não é muito simples. No entanto, os investidores devem ter uma ideia de como os programas de compensação podem criar incentivos - ou desincentivos - para os altos executivos trabalharem no interesse dos acionistas.
Compensação executiva: planejar, executar e pagar.
Informações do CFO.
A CFO Insights é uma série quinzenal dedicada a fornecer um fluxo de perspectivas facilmente digerível e regular sobre os desafios que você enfrenta hoje como Chief Financial Officers (CFOs) e executivos financeiros.
Compensação executiva não é apenas uma consideração próxima ao livro de bolso dos CFOs, mas também um tópico de importância crescente para as diretorias e diretores. À medida que as principais economias mostram sinais de recuperação em relação à recessão de 2008, a compensação pode se tornar mais decisiva para reter e motivar talentos executivos importantes.
Mas, a remuneração dos executivos também continua a ser examinada por grandes investidores, consultores substitutos e cada vez mais reguladores - dadas as perdas incorridas pelos acionistas nos últimos dois anos. Assim, as empresas terão que revisar criticamente seus planos de remuneração existentes e como eles adaptam esses planos para uma economia em mudança. Os CFOs podem desempenhar um papel crítico ao enquadrar os impactos financeiros dos planos de remuneração e influenciar a percepção pública desses planos. Este artigo da CFO Insights apresenta algumas considerações críticas para os CFOs.
Compensação Executiva: Componentes e Tendências.
A compensação executiva geralmente consiste em uma combinação de quatro componentes:
Salário base anual Plano de incentivo ou bônus anual geralmente atrelado a medidas de desempenho de curto prazo Incentivos de longo prazo que consistem em uma combinação de ações restritas, opções de ações e outros planos de desempenho de longo prazo vinculados ao retorno total ao acionista ou desempenho financeiro.
Como regra geral, o salário base constitui 30% da remuneração total, o incentivo anual mais 20%, os benefícios cerca de 10% e incentivos de longo prazo ou a parcela de criação de riqueza da compensação de cerca de 40%. De fato, antes da crise financeira, havia muita atenção do conselho para melhorar a relação entre remuneração e desempenho.
Como as diretorias buscavam alcançar o pagamento pelo desempenho, um dos resultados da tendência foi dar mais ênfase ao desempenho de ações restritas restritas para os principais executivos. Assim, uma parcela maior da remuneração de executivos estava basicamente ligada ao que, no longo prazo, a maioria dos investidores institucionais tende a se concentrar em: desempenho de longo prazo medido pelo retorno total ao acionista ou métricas de desempenho que impulsionam o retorno do acionista.
Então, enquanto a remuneração era alta quando os preços das ações cresciam, os acionistas ganhavam dinheiro ao lado dos executivos, e todos estavam satisfeitos.
Conselhos e investidores procuraram efetivamente uma correlação entre a remuneração de incentivo de longo prazo dos executivos - essencialmente a acumulação de riqueza dos executivos - e o retorno total dos acionistas de cinco anos da empresa. Em geral, antes da recessão, havia uma relação muito forte entre a remuneração de incentivo de longo prazo e o retorno total ao acionista.
A crise financeira criou uma série de desafios aos modelos existentes de compensação de incentivo a longo prazo. Obviamente, como os preços das ações caíram, o valor dos componentes baseados em ações da remuneração (opções, ações restritas e ações de desempenho) também caiu. Para muitos executivos, a queda nos preços das ações levou todas essas opções de ações para baixo d'água. Assim, as empresas que se baseavam principalmente na oferta de opções como compensação de incentivo de longo prazo provavelmente acharam a retenção e a motivação pretendidas pela concessão das opções substancialmente diminuídas.
Nos últimos dois anos, algumas empresas reajustaram as opções enquanto outras se mantiveram firmes em não repreciá-las. Outros converteram ou trocaram planos de opções para planos de ações restritos. A recuperação dos preços das ações no ano passado restaurou algumas das opções submarinas para mais uma vez estar "no dinheiro", mas essas opções parecem relativamente frágeis, dada a economia mundial em disparada.
A crise financeira também gerou maior atenção para a remuneração dos executivos da imprensa, acionistas e reguladores. Em meio à pior crise financeira em décadas, ou talvez nunca, os executivos e seus grandes salários tornaram-se alvos fáceis de críticas. Com base na noção de que os sistemas de remuneração por incentivo contribuíram para a confusão do subprime e a crise financeira que se seguiu, houve uma série de reportagens na mídia, audiências no Congresso, investigações de procuradores-gerais, etc. em compensação, especialmente no setor financeiro.
Por exemplo, havia corretores de hipotecas que recebiam comissões baseadas nos volumes de hipotecas vendidas, não na qualidade dos empréstimos; e havia emissores de CDOs que foram compensados sobre o montante de CDOs emitidas, sem qualquer encargo para capital ajustado ao risco. Esses modelos de compensação de curto prazo fornecem a capacidade e o incentivo para o aumento da tomada de risco.
Mas as acusações de ganância foram amplamente criticadas pelos executivos do setor bancário, mesmo que esses executivos tenham perdido dezenas, se não centenas, de milhões de dólares em compensação de ações e as ações que acumularam durante uma vida inteira de trabalho. De fato, os planos executivos de incentivo entre muitos bancos eram bastante semelhantes; No entanto, alguns tiveram problemas e outros não. Assim, pode-se argumentar que a remuneração dos executivos teve muito pouco a ver com a crise financeira, caso contrário, todos os bancos teriam resultados financeiros semelhantes.
O contexto emergente da compensação.
Em 2010, a economia baseou-se em muitas medidas e está agora em alta. Como em muitos outros aspectos das finanças, o colapso do mercado tem suas próprias consequências sobre o modo como os executivos são pagos.
Por exemplo, os bancos que receberam assistência do governo sob o Tarp estão agora proibidos de pagar bônus, conceder opções de ações ou pagar indenizações aos seus altos executivos. Essas empresas também foram obrigadas a limitar as concessões de ações restritas a não mais do que um terço da remuneração total, adotar cláusulas de reembolso e conduzir análises de risco de compensação duas vezes por ano. Felizmente, essas análises de risco trouxeram algumas boas mudanças. Diversos bancos do TARP aumentaram os salários-base para compensar a falta de remuneração variável. Assim, o governo conseguiu o que queria - a eliminação de incentivos que pudessem incentivar a tomada de risco.
Os bancos não-Tarp e outras empresas aprenderam algumas lições e adotaram cláusulas de recuperação para recuperar os incentivos em caso de atualização de ganhos, fraude ou violação de cláusulas restritivas; embora um relatório recente do Federal Reserve Bank indique que muitos dos bancos não-TARP não fizeram o suficiente para reformar seus pacotes de remuneração.
Além disso, mudanças como colocar tetos em pagamentos de incentivo, utilizar um mix mais equilibrado de incentivos em dinheiro e capital, colocar mais ênfase no desempenho de longo prazo e não depender mais de uma única medida de desempenho (como EPS) ajudaram a reduzir o aumento risco. A ênfase dos investidores e das consultorias de proxy atualmente é que os executivos seniores construam constantemente a posse de ações por meio de diretrizes agressivas de retenção de ações, criando assim uma grande participação no sucesso financeiro e na viabilidade de longo prazo da empresa.
Compensação e o papel do CFO.
Com as mudanças no ambiente em torno da estrutura da remuneração dos executivos, é provável que as empresas adotem processos de remuneração muito mais transparentes. Esperamos que os CFOs possam desempenhar um papel mais ativo na implementação desses processos, especialmente em quatro áreas críticas:
Pagar pelo desempenho: os CFOs podem ajudar a moldar o pagamento por estruturas de desempenho, conhecendo as expectativas dos acionistas por meio de suas interações com analistas e grandes investidores. Isso ajuda a garantir que as métricas de desempenho da empresa reflitam essas expectativas ao moldar planos de remuneração de curto e longo prazos. Os CFOs também são instrumentais na modelagem da remuneração das unidades de negócios e na garantia de que as métricas de desempenho no nível da unidade sejam rigorosamente definidas e apóiem a realização das métricas financeiras gerais da empresa. Disciplina financeira: é importante que os CFOs se concentrem no que é acessível, apesar de atingir um equilíbrio com o que é competitivo. Os CFOs, mesmo enquanto lutam com o orçamento e tentando projetar lucros para os próximos dois ou três anos, devem estabelecer limites aceitáveis de compensação em termos de seu efeito diluidor sobre os lucros. No nível da unidade de negócios, os CFOs também podem estabelecer uma disciplina e controles financeiros melhores. Eles são especialmente capazes de identificar como as unidades podem estruturar orçamentos que obtenham o melhor desempenho possível dos líderes das unidades de negócios. Riscos e controles internos: Como os planos de remuneração executiva são essenciais para atrair, reter e motivar talentos, os CFOs devem estabelecer um processo rigoroso para entender como os incentivos influenciam o comportamento dos funcionários, como esses comportamentos agravam os riscos e quais etapas ou controles devem ser implantados para minimizar o risco. Alguns exemplos incluem a seleção adequada de métricas de incentivo, o teste de estresse com possíveis pagamentos em vários cenários de desempenho e a implementação de controles internos adicionais, conforme necessário para minimizar o comportamento de risco. Preenchendo a lacuna de informações: Além de gerenciar o risco, os CFOs poderiam gastar um tempo considerável com os comitês de auditoria e de remuneração para preencher a lacuna de conhecimento em potencial sobre remuneração e desempenho financeiro. Um exemplo é como melhor tratar itens incomuns ou não recorrentes ao calcular incentivos. É provável que o comitê de auditoria tenha uma compreensão profunda desses itens, enquanto o comitê de compensação compreende mais completamente o impacto que tais ajustes podem ter nos planos de incentivo. O CFO pode ajudar a vincular os dois comitês para ajudar a decidir quais ajustes, se houver, devem ser feitos para fins de plano de incentivo.
Contribuir para as quatro áreas acima requer um envolvimento mais ativo no ciclo de decisão de compensação.
Em primeiro lugar, os CFOs devem envolver o conselho e tentar participar de partes da reunião do comitê de remuneração com foco no projeto do plano de incentivo, no custo da compensação e no risco do plano de incentivo. Idealmente, se as reuniões do comitê de auditoria e compensação não estiverem sendo executadas ao mesmo tempo, os CFOs terão mais flexibilidade para participar da reunião de remuneração.
Em segundo lugar, o CFO poderia fornecer informações de forma proativa aos principais executivos de RH e consultores de remuneração sobre os principais pontos de alavancagem de remuneração; como o grupo de pares apropriado, metas de desempenho necessárias para suportar as expectativas de rua e o plano de negócios, níveis de custo apropriados para orçamentos de mérito, pagamentos de planos de incentivo, etc.
Terceiro, os CFOs e a organização financeira devem identificar possíveis conseqüências não intencionais de determinadas métricas de desempenho e garantir que as metas de desempenho sejam razoavelmente definidas para evitar o risco excessivo ou o comportamento de “balançar as cercas”.
Ao envolver o conselho, as organizações de recursos humanos e de gerenciamento de riscos, os CFOs podem contribuir de forma mais proativa para as práticas de remuneração de executivos para ajudar a alinhar melhor remuneração e desempenho em um ambiente onde as partes interessadas examinam cada vez mais e querem ter mais poder de remuneração.
PERGUNTE A UM PLANEJADOR FINANCEIRO: Vale a pena fazer um corte salarial para obter opções de ações em uma startup quente?
Samantha Lee / Business Insider O planejador financeiro certificado Jeff Rose responde:
Estou no processo de considerar uma nova oportunidade de carreira, com uma conhecida startup privada, com rumores de abrir o capital no próximo ano / ano e meio.
Parte do pacote de remuneração incluirá ações ou opções de ações. Com base em conversas preliminares, o salário que eles podem oferecer seria um pouco menor do que a taxa corrente para essa posição (digamos, 10 a 15% menor), a ser compensada por uma oferta de ações (opções de ações ou ações restritas).
Minha pergunta é: como eu negocio um 'número' dessas opções para compensar um salário mais baixo nos próximos dois anos? Existe uma fórmula para isso?
Além disso, do ponto de vista da empresa, o valor do capital oferecido estaria vinculado diretamente à diferença percebida entre o salário oferecido e a taxa de mercado vigente?
Nas últimas décadas, e particularmente no campo de TI, as opções de ações tornaram-se cada vez mais populares como um método de compensação. Mas você deve aceitar opções de ações em vez de salário?
Vamos começar dizendo que não há equação matemática para ajudar a determinar o equilíbrio entre as opções salariais e de ações. Mais significativo é o relacionamento risco / recompensa envolvido com opções de ações: as opções podem torná-lo rico & mdash; mas eles também podem se tornar inúteis.
Mas antes de entrarmos nisso, vamos falar um pouco sobre o básico das opções de ações.
O que são opções de ações?
Algumas vezes referidas como opções de ações para funcionários, ou simplesmente ESOs, elas são concedidas por um empregador, permitindo ao funcionário o direito (mas não a obrigação) de comprar um certo número de ações a um preço específico e em um ponto específico no tempo no futuro. Eles são mais comumente oferecidos para gerentes e cargos de nível de oficial.
Opções geralmente têm datas de vencimento. Se as opções não forem exercidas por essas datas, as opções expirarão e se tornarão inúteis. Há também um período de aquisição, após o qual o empregado terá total propriedade sobre as opções. Vesting pode ocorrer por, digamos, cinco anos. Vesting é uma estratégia que os empregadores usam para manter os funcionários na empresa por períodos mais longos.
O valor de mercado do estoque no momento em que as opções são exercidas determina o valor das opções. E naturalmente isso nunca pode ser conhecido no momento em que as opções são concedidas.
Por exemplo, um empregador pode conceder a um empregado a opção de comprar 1.000 ações a US $ 50 por ação, o que é chamado de preço de exercício ou preço de exercício. Depois de um ano, o funcionário é investido em 200 ações e o preço da ação subiu para US $ 75. O empregado exerce as opções e ganha um lucro imediato de US $ 5.000; 200 ações com um ganho de US $ 25 por ação.
Depois de dois anos na empresa, o funcionário é investido em outras 200 ações. Mas o valor das ações da empresa caiu para US $ 40 por ação. As opções não têm valor a menos que o estoque suba para mais de US $ 50. Se as opções expirarem antes que esse preço seja atingido, elas se tornarão inúteis.
Por que um empregador gostaria de oferecer opções de ações?
Existem várias razões pelas quais os empregadores oferecem opções de ações:
Para preservar o dinheiro & mdash; opções não exigem dinheiro do próprio bolso, como os salários fazem Como incentivo para atrair novos funcionários Como um incentivo de desempenho para os funcionários existentes (um preço de ações mais alto resulta em pagamentos de opções mais altas) Manter os funcionários com a empresa por mais tempo razão por trás do vesting periódico)
Salário de negociação para opções de ações.
A pessoa que faz a pergunta descreve o empregador que ele ou ela está considerando como uma "startup bem conhecida de capital fechado com rumores de abrir o capital no próximo ano / ano e meio". Há duas bandeiras vermelhas nessa avaliação: inicialização e rumores.
O que torna essas duas palavras tão perigosas? "Startup" implica que o empregador é uma empresa nova ou relativamente nova. E "rumores" significa que, quer a empresa vá ou não realmente pública, ainda está sujeita a alguma especulação. Enquanto isso, o fato de não se esperar que o evento aconteça por pelo menos mais um ano significa que a ação nem existe agora. As opções, portanto, representam um completo desconhecido.
Devido apenas aos fatores de mercado, há sempre o risco de as opções se tornarem inúteis, mesmo com uma empresa blue-chip bem estabelecida. Tudo o que precisa acontecer é que o preço de mercado da ação caia abaixo do preço de exercício da opção.
A situação é, obviamente, muito mais problemática com uma empresa iniciante. Não há como saber qual será a reação do mercado ao estoque, uma vez que ele se torne público. Embora saibamos que as ofertas públicas iniciais dispararam para fora do portão de partida e tornaram os detentores ricos, os preços das ações caem pelo menos com a mesma frequência.
Isso significa que é totalmente possível que o salário que o funcionário dará em favor das opções de ações nunca se materialize. O funcionário estará apostando que o futuro dessa novata será muito positivo e que as ações da empresa serão bem recebidas pelo mercado. Mas se as circunstâncias não se aproximarem dessa direção, ele não só poderia estar em risco em seu trabalho, mas também em seu investimento projetado em ações da empresa.
Acrescenta Russ Thornton, planejador financeiro certificado e fundador do Wealth Care for Women.
"Risco de concentração = risco de concentração, seja uma startup de alto crescimento ou um blue chip. Se essa pessoa vai receber um salário dessa empresa, sua renda já estará em grande parte dependente da fortuna da empresa.
"Seria perigoso amarrar ainda mais sua dependência financeira a esta empresa, confiando na compensação de capital. Só porque é bem conhecido e" rumores "de ir a público, não significa que isso vai acontecer", não há garantia de que a empresa vai mesmo existem 18 meses a partir de agora. A menos que essa pessoa esteja apenas olhando para construir seu currículo, eu seria cauteloso ".
A melhor estratégia com opções de ações.
Opções de ações são um excelente benefício & mdash; se não houver custo para o empregado na forma de salário ou benefícios reduzidos. Nessa situação, o empregado ganhará se o preço das ações subir acima do preço de exercício, uma vez que as opções sejam adquiridas. E se o valor da ação nunca atingir o preço de exercício, o empregado não perde nada. Mas essa não é a situação com esse empregador iniciante.
"Coloque a remuneração em dinheiro em um nível confortável para você e deixe as opções serem a cereja no bolo", diz Taylor Schulte, um planejador financeiro certificado em San Diego. "Eu sugeriria consultar um especialista apenas para ajudá-lo entender melhor as nuances das opções que estão sendo oferecidas ".
A melhor estratégia para este empregado é.
Estas são todas as variáveis que não podem ser adequadamente consideradas na decisão neste momento. Vá com o salário no nível do mercado e negocie as opções de ações como uma consideração secundária.
Este post é parte de uma série contínua que responde a todas as suas perguntas relacionadas a finanças pessoais. Tem sua própria pergunta? E-mail yourmoney [arroba] businessinsider [ponto] com.
Compensação executiva: planejar, executar e pagar.
Informações do CFO.
A CFO Insights é uma série quinzenal dedicada a fornecer um fluxo de perspectivas facilmente digerível e regular sobre os desafios que você enfrenta hoje como Chief Financial Officers (CFOs) e executivos financeiros.
Compensação executiva não é apenas uma consideração próxima ao livro de bolso dos CFOs, mas também um tópico de importância crescente para as diretorias e diretores. À medida que as principais economias mostram sinais de recuperação em relação à recessão de 2008, a compensação pode se tornar mais decisiva para reter e motivar talentos executivos importantes.
Mas, a remuneração dos executivos também continua a ser examinada por grandes investidores, consultores substitutos e cada vez mais reguladores - dadas as perdas incorridas pelos acionistas nos últimos dois anos. Assim, as empresas terão que revisar criticamente seus planos de remuneração existentes e como eles adaptam esses planos para uma economia em mudança. Os CFOs podem desempenhar um papel crítico ao enquadrar os impactos financeiros dos planos de remuneração e influenciar a percepção pública desses planos. Este artigo da CFO Insights apresenta algumas considerações críticas para os CFOs.
Compensação Executiva: Componentes e Tendências.
A compensação executiva geralmente consiste em uma combinação de quatro componentes:
Salário base anual Plano de incentivo ou bônus anual geralmente atrelado a medidas de desempenho de curto prazo Incentivos de longo prazo que consistem em uma combinação de ações restritas, opções de ações e outros planos de desempenho de longo prazo vinculados ao retorno total ao acionista ou desempenho financeiro.
Como regra geral, o salário base constitui 30% da remuneração total, o incentivo anual mais 20%, os benefícios cerca de 10% e incentivos de longo prazo ou a parcela de criação de riqueza da compensação de cerca de 40%. De fato, antes da crise financeira, havia muita atenção do conselho para melhorar a relação entre remuneração e desempenho.
Como as diretorias buscavam alcançar o pagamento pelo desempenho, um dos resultados da tendência foi dar mais ênfase ao desempenho de ações restritas restritas para os principais executivos. Assim, uma parcela maior da remuneração de executivos estava basicamente ligada ao que, no longo prazo, a maioria dos investidores institucionais tende a se concentrar em: desempenho de longo prazo medido pelo retorno total ao acionista ou métricas de desempenho que impulsionam o retorno do acionista.
Então, enquanto a remuneração era alta quando os preços das ações cresciam, os acionistas ganhavam dinheiro ao lado dos executivos, e todos estavam satisfeitos.
Conselhos e investidores procuraram efetivamente uma correlação entre a remuneração de incentivo de longo prazo dos executivos - essencialmente a acumulação de riqueza dos executivos - e o retorno total dos acionistas de cinco anos da empresa. Em geral, antes da recessão, havia uma relação muito forte entre a remuneração de incentivo de longo prazo e o retorno total ao acionista.
A crise financeira criou uma série de desafios aos modelos existentes de compensação de incentivo a longo prazo. Obviamente, como os preços das ações caíram, o valor dos componentes baseados em ações da remuneração (opções, ações restritas e ações de desempenho) também caiu. Para muitos executivos, a queda nos preços das ações levou todas essas opções de ações para baixo d'água. Assim, as empresas que se baseavam principalmente na oferta de opções como compensação de incentivo de longo prazo provavelmente acharam a retenção e a motivação pretendidas pela concessão das opções substancialmente diminuídas.
Nos últimos dois anos, algumas empresas reajustaram as opções enquanto outras se mantiveram firmes em não repreciá-las. Outros converteram ou trocaram planos de opções para planos de ações restritos. A recuperação dos preços das ações no ano passado restaurou algumas das opções submarinas para mais uma vez estar "no dinheiro", mas essas opções parecem relativamente frágeis, dada a economia mundial em disparada.
A crise financeira também gerou maior atenção para a remuneração dos executivos da imprensa, acionistas e reguladores. Em meio à pior crise financeira em décadas, ou talvez nunca, os executivos e seus grandes salários tornaram-se alvos fáceis de críticas. Com base na noção de que os sistemas de remuneração por incentivo contribuíram para a confusão do subprime e a crise financeira que se seguiu, houve uma série de reportagens na mídia, audiências no Congresso, investigações de procuradores-gerais, etc. em compensação, especialmente no setor financeiro.
Por exemplo, havia corretores de hipotecas que recebiam comissões baseadas nos volumes de hipotecas vendidas, não na qualidade dos empréstimos; e havia emissores de CDOs que foram compensados sobre o montante de CDOs emitidas, sem qualquer encargo para capital ajustado ao risco. Esses modelos de compensação de curto prazo fornecem a capacidade e o incentivo para o aumento da tomada de risco.
Mas as acusações de ganância foram amplamente criticadas pelos executivos do setor bancário, mesmo que esses executivos tenham perdido dezenas, se não centenas, de milhões de dólares em compensação de ações e as ações que acumularam durante uma vida inteira de trabalho. De fato, os planos executivos de incentivo entre muitos bancos eram bastante semelhantes; No entanto, alguns tiveram problemas e outros não. Assim, pode-se argumentar que a remuneração dos executivos teve muito pouco a ver com a crise financeira, caso contrário, todos os bancos teriam resultados financeiros semelhantes.
O contexto emergente da compensação.
Em 2010, a economia baseou-se em muitas medidas e está agora em alta. Como em muitos outros aspectos das finanças, o colapso do mercado tem suas próprias consequências sobre o modo como os executivos são pagos.
Por exemplo, os bancos que receberam assistência do governo sob o Tarp estão agora proibidos de pagar bônus, conceder opções de ações ou pagar indenizações aos seus altos executivos. Essas empresas também foram obrigadas a limitar as concessões de ações restritas a não mais do que um terço da remuneração total, adotar cláusulas de reembolso e conduzir análises de risco de compensação duas vezes por ano. Felizmente, essas análises de risco trouxeram algumas boas mudanças. Diversos bancos do TARP aumentaram os salários-base para compensar a falta de remuneração variável. Assim, o governo conseguiu o que queria - a eliminação de incentivos que pudessem incentivar a tomada de risco.
Os bancos não-Tarp e outras empresas aprenderam algumas lições e adotaram cláusulas de recuperação para recuperar os incentivos em caso de atualização de ganhos, fraude ou violação de cláusulas restritivas; embora um relatório recente do Federal Reserve Bank indique que muitos dos bancos não-TARP não fizeram o suficiente para reformar seus pacotes de remuneração.
Além disso, mudanças como colocar tetos em pagamentos de incentivo, utilizar um mix mais equilibrado de incentivos em dinheiro e capital, colocar mais ênfase no desempenho de longo prazo e não depender mais de uma única medida de desempenho (como EPS) ajudaram a reduzir o aumento risco. A ênfase dos investidores e das consultorias de proxy atualmente é que os executivos seniores construam constantemente a posse de ações por meio de diretrizes agressivas de retenção de ações, criando assim uma grande participação no sucesso financeiro e na viabilidade de longo prazo da empresa.
Compensação e o papel do CFO.
Com as mudanças no ambiente em torno da estrutura da remuneração dos executivos, é provável que as empresas adotem processos de remuneração muito mais transparentes. Esperamos que os CFOs possam desempenhar um papel mais ativo na implementação desses processos, especialmente em quatro áreas críticas:
Pagar pelo desempenho: os CFOs podem ajudar a moldar o pagamento por estruturas de desempenho, conhecendo as expectativas dos acionistas por meio de suas interações com analistas e grandes investidores. Isso ajuda a garantir que as métricas de desempenho da empresa reflitam essas expectativas ao moldar planos de remuneração de curto e longo prazos. Os CFOs também são instrumentais na modelagem da remuneração das unidades de negócios e na garantia de que as métricas de desempenho no nível da unidade sejam rigorosamente definidas e apóiem a realização das métricas financeiras gerais da empresa. Disciplina financeira: é importante que os CFOs se concentrem no que é acessível, apesar de atingir um equilíbrio com o que é competitivo. Os CFOs, mesmo enquanto lutam com o orçamento e tentando projetar lucros para os próximos dois ou três anos, devem estabelecer limites aceitáveis de compensação em termos de seu efeito diluidor sobre os lucros. No nível da unidade de negócios, os CFOs também podem estabelecer uma disciplina e controles financeiros melhores. Eles são especialmente capazes de identificar como as unidades podem estruturar orçamentos que obtenham o melhor desempenho possível dos líderes das unidades de negócios. Riscos e controles internos: Como os planos de remuneração executiva são essenciais para atrair, reter e motivar talentos, os CFOs devem estabelecer um processo rigoroso para entender como os incentivos influenciam o comportamento dos funcionários, como esses comportamentos agravam os riscos e quais etapas ou controles devem ser implantados para minimizar o risco. Alguns exemplos incluem a seleção adequada de métricas de incentivo, o teste de estresse com possíveis pagamentos em vários cenários de desempenho e a implementação de controles internos adicionais, conforme necessário para minimizar o comportamento de risco. Preenchendo a lacuna de informações: Além de gerenciar o risco, os CFOs poderiam gastar um tempo considerável com os comitês de auditoria e de remuneração para preencher a lacuna de conhecimento em potencial sobre remuneração e desempenho financeiro. Um exemplo é como melhor tratar itens incomuns ou não recorrentes ao calcular incentivos. É provável que o comitê de auditoria tenha uma compreensão profunda desses itens, enquanto o comitê de compensação compreende mais completamente o impacto que tais ajustes podem ter nos planos de incentivo. O CFO pode ajudar a vincular os dois comitês para ajudar a decidir quais ajustes, se houver, devem ser feitos para fins de plano de incentivo.
Contribuir para as quatro áreas acima requer um envolvimento mais ativo no ciclo de decisão de compensação.
Em primeiro lugar, os CFOs devem envolver o conselho e tentar participar de partes da reunião do comitê de remuneração com foco no projeto do plano de incentivo, no custo da compensação e no risco do plano de incentivo. Idealmente, se as reuniões do comitê de auditoria e compensação não estiverem sendo executadas ao mesmo tempo, os CFOs terão mais flexibilidade para participar da reunião de remuneração.
Em segundo lugar, o CFO poderia fornecer informações de forma proativa aos principais executivos de RH e consultores de remuneração sobre os principais pontos de alavancagem de remuneração; como o grupo de pares apropriado, metas de desempenho necessárias para suportar as expectativas de rua e o plano de negócios, níveis de custo apropriados para orçamentos de mérito, pagamentos de planos de incentivo, etc.
Terceiro, os CFOs e a organização financeira devem identificar possíveis conseqüências não intencionais de determinadas métricas de desempenho e garantir que as metas de desempenho sejam razoavelmente definidas para evitar o risco excessivo ou o comportamento de “balançar as cercas”.
Ao envolver o conselho, as organizações de recursos humanos e de gerenciamento de riscos, os CFOs podem contribuir de forma mais proativa para as práticas de remuneração de executivos para ajudar a alinhar melhor remuneração e desempenho em um ambiente onde as partes interessadas examinam cada vez mais e querem ter mais poder de remuneração.
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